La respuesta no pasa por tener menos denuncias. Pasa por tres cosas muy concretas: confianza, transparencia y acción. Cuando esos tres elementos están presentes, las personas hablan, son escuchadas y ven que algo cambia después. Cuando faltan, la línea ética queda vacía no porque no haya problemas, sino porque nadie cree que valga la pena usarla.
En este artículo compartimos siete aprendizajes clave para fortalecer la cultura de speak-up, reducir riesgo y construir confianza organizacional. Están pensados para equipos de Compliance, RR. HH., Legales y Auditoría que buscan llevar sus programas del cumplimiento formal a la madurez real.
1. Dejar de mirar solo el volumen de casos
El mito de “pocos reportes = cultura sana”
Muchas organizaciones monitorean la línea ética y celebran cuando los números bajan. La realidad es más compleja. Un volumen bajo de casos puede estar indicando:
- Temor a represalias
- Desconocimiento sobre cómo reportar
- Baja confianza en que el reporte derive en acciones concretas
- Normas culturales que desalientan el reporte formal
Para los equipos de Compliance y Auditoría, el desafío es evitar la sobresimplificación del dato. Una cultura ética no se trata de recibir pocos reportes: se trata de que las personas se sientan seguras para plantear preocupaciones y confíen en que esas preocupaciones serán tomadas en serio.
2. Medir la cultura ética con múltiples fuentes
Por qué los programas maduros combinan métodos
Las organizaciones de referencia no dependen de un único indicador. Integran distintas fuentes para obtener una lectura realista:
- Encuestas internas, para obtener datos cuantitativos de percepción
- Recorridas de campo, para observar comportamientos en el día a día (plantas, sucursales, oficinas remotas)
- Grupos focales y entrevistas, para capturar matices que los números no muestran
- Escucha social, para identificar el sentimiento externo en plataformas como Glassdoor o redes profesionales
Este enfoque combinado aporta información cuantitativa y cualitativa, indispensable para detectar riesgos que no aparecen en la data estructurada. Para Auditoría, además, es la mejor forma de validar que los controles de cultura efectivamente existen más allá del papel.
3. No medir sin un plan de acción
El “para qué” antes que la encuesta
Uno de los errores más frecuentes es lanzar un diagnóstico de cultura sin objetivos claros. Antes de cualquier medición, los equipos de Compliance y RR. HH. deberían responder tres preguntas:
- ¿Qué queremos aprender?
- ¿Qué unidades de negocio o geografías necesitamos escuchar?
- ¿Está el liderazgo preparado para actuar sobre lo que surja?
La parte crítica viene después: las personas colaboradoras necesitan ver seguimiento. Compartir resultados, planes de acción e incluso comunicar lo que no va a cambiar (y por qué) genera confianza. El peor escenario posible es el silencio después de haber pedido feedback.
4. Las personas líderes de equipo son la primera línea
El “tone at the top” no alcanza
Aunque la alta dirección fija las expectativas, las personas que colaboran suelen acudir primero a quien las lidera directamente. En muchas organizaciones, las jefaturas de primera línea reciben entre 7 y 10 veces más preocupaciones que la línea ética formal.
Esto tiene una implicancia concreta: sin formación específica en estos roles, incluso el mejor sistema de denuncias falla. Los programas sólidos invierten en que quienes lideran equipos sepan:
- Responder adecuadamente cuando alguien plantea una preocupación
- Orientar el caso hacia los canales formales apropiados
- Reforzar, con hechos, que no habrá represalias
Desde una perspectiva de género, este punto es especialmente sensible: la evidencia muestra que las mujeres y las personas de colectivos subrepresentados perciben con mayor intensidad el riesgo de represalia y la barrera de reportar frente a jefaturas poco entrenadas. Cuidar esta capa de la organización es, directamente, cuidar la equidad del canal.
5. Fortalecer la confianza en el sistema: el hablar se construye con personas
Confiar en el proceso no siempre se traduce en hablar
Construir una cultura donde las personas se animen a plantear preocupaciones es la base de cualquier programa de ética y compliance. Y los datos traen una buena noticia de partida: en general, las personas confían en que, si plantean una preocupación, la organización la va a tomar en serio e investigar.
Lo muestra el último Employee Perceptions Report de Ethisphere:
- 81 % de las personas cree que, si plantea una preocupación sobre comportamientos no éticos, la empresa va a investigar.
- Y, al mismo tiempo, muchas personas que presencian conductas inapropiadas deciden no reportar. El 52 % de quienes decidieron no hablar lo hizo porque “no creía que se fuera a tomar una acción correctiva”; otras razones frecuentes son el miedo a represalias y la preocupación por dañar vínculos laborales.
La lectura combinada de estos dos datos es la que ordena todo lo demás: confiar en el proceso no es lo mismo que animarse a hablar. Y cuando las personas se deciden hablar, lo hacen mayoritariamente con otras personas la jefatura directa, RR. HH., ética y Compliance, la jefatura de la jefatura—, antes que con un canal digital. La cultura de speak-up, en la práctica, se construye a través de personas.
Humanizar el canal: de algo lejano a algo cercano y habitual
Cerrar la brecha entre “confía en que la empresa va a investigar” y “voy a hablar” no se logra con una política más clara ni con un botón más visible. Se logra humanizando el canal: haciéndolo conocido, cercano, previsible. Que deje de ser un recurso de última instancia —asociado a lo grave, a lo urgente, a lo anónimo— y se transforme en una herramienta de uso habitual que las personas entienden, consultan y recomiendan.
Algunos mecanismos concretos que trabajan las organizaciones con programas más maduros:
- Dar a conocer el canal con nombre propio. Qué es, para qué sirve, qué tipos de situaciones se pueden plantear, qué equipo o qué áreas lo gestionan, a que se comprometen esas áreas y qué normativa (interna y externa) lo regula.
- Publicar informes periódicos sin datos personales. Cuántas denuncias se recibieron en el año, de qué tipo, cuántas se investigaron, cómo se resolvieron y qué tipo de acciones correctivas se tomaron. No son datos sensibles, son evidencia de que el sistema funciona.
- Habilitar la consulta, no solo la denuncia. Muchas veces una persona necesita preguntar antes de decidir si reporta: si lo que observa configura o no una irregularidad, qué pasa si se equivoca, qué información necesita, cómo se protege su identidad. Poder consultar sin denunciar —con la misma garantía de confidencialidad— baja la barrera de entrada y construye confianza en el uso cotidiano del canal.
- Explicitar la confidencialidad como una obligación, no como una promesa. Las personas que gestionan el canal están obligadas a resguardar la información, firman acuerdos de confidencialidad y responden por su incumplimiento. Comunicarlo con esa precisión —no como una buena intención— cambia la percepción del riesgo.
- Modelar la rendición de cuentas en todos los niveles. Que las personas vean que cuando una conducta inadecuada se confirma, hay consecuencias, y que esas consecuencias se aplican con los mismos criterios sin importar el rol o la jerarquía.
- Empoderar a las jefaturas para responder bien el primer contacto. Como vimos en el punto 4, la mayoría de las conversaciones difíciles empiezan fuera del sistema formal. Quienes lideran equipos deben saber escuchar, contener, orientar al canal y reforzar que no habrá represalias.
La confianza, en definitiva, no la aporta un software ni un cartel. La construye un sistema coherente de personas, estructura, comunicación, conocimiento y normativa. A mayor información, mayor cercanía y más claridad sobre quién gestiona qué, con qué criterio y bajo qué obligaciones, menor es la distancia entre confiar en el proceso y efectivamente hablar. Hablar -speak up- deja de ser una excepción heroica y se vuelve parte del repertorio habitual de la organización.
Ahora bien, todo este andamiaje apoya un momento crítico: el de la conversación entre quien plantea algo y quien lo recibe. Por eso, el siguiente punto es también el más delicado.
6. Capacitar a quienes reciben las denuncias
El factor humano es el que define la confianza en el sistema
Si las personas eligen hablar con personas, entonces la capacidad técnica y relacional de quien recibe la denuncia es un activo crítico del programa. Sin embargo, es también una de las áreas menos trabajadas: se invierte mucho en canales y en campañas de sensibilización, y poco en quienes sostienen la conversación cuando alguien finalmente se anima a hablar.
Capacitar a estas personas implica entrenar equilibrios complejos:
- Calidez y profesionalismo. Un tono demasiado burocrático vuelve a dejar sola a la persona que denuncia; un tono demasiado emocional puede comprometer la neutralidad de la investigación. El punto justo se entrena.
- Mirada social y mirada normativa. Quien recibe una denuncia necesita poder escuchar la dimensión humana del caso (la persona, su vínculo laboral, su historia) sin perder de vista el marco normativo (código interno, legislación aplicable, procedimientos de prueba).
- Escucha activa y toma de decisiones. Dejar hablar, no interrumpir, reformular para confirmar comprensión, y al mismo tiempo identificar qué información es indispensable para habilitar los pasos siguientes.
- Confidencialidad y transparencia. Explicar con claridad qué puede mantenerse reservado y qué no, sin falsas promesas.
Una práctica que recomendamos siempre: trabajar en duplas. Idealmente, duplas mixtas que combinen perfiles complementarios, por ejemplo alguien con formación en Compliance o Legales y alguien con formación en RR. HH., trabajo social, psicología organizacional o áreas afines. Las duplas:
- Reducen los sesgos individuales de interpretación
- Permiten que una persona sostenga el vínculo mientras la otra documenta
- Brindan una red de contención profesional para quienes reciben relatos difíciles
- Mejoran la calidad de la investigación posterior
Desde lo operativo, muchas denuncias no entran por el formulario: llegan por una conversación en un pasillo, una reunión con RR. HH., un mail, una entrevista de clima o de desvinculación. El riesgo es que esas situaciones queden fuera del sistema de gestión y, por lo tanto, sin trazabilidad ni seguimiento.
Por eso, en Puntosafe habilitamos que quienes reciben una denuncia puedan cargar el caso usando el mismo formulario del canal ético, incluso cuando la persona está sentada enfrente. Se garantizan los mismos estándares de documentación, plazos, confidencialidad y métricas; y la persona que denuncia vive la experiencia de estar acompañada y, a la vez, dentro de un proceso formal. La calidez del contacto humano y la solidez del sistema dejan de ser una elección excluyente.
7. Usar benchmarks para definir qué es “bueno”
Contextualizar los datos con pares de la industria
Sin referencia externa, incluso datos aparentemente positivos pueden ser engañosos. Un 90 % de conocimiento del Código de Conducta puede ser excelente en un sector y muy bajo en otro. Una tasa de represalia del 1 % puede ser motivo de orgullo o de alarma, según contra qué se compare.
El benchmarking externo cumple tres funciones clave en un programa maduro:
- Fija metas realistas, evitando que el equipo se mida contra sí mismo en una inercia que puede ser cómoda pero poco exigente.
- Identifica puntos débiles que no aparecen cuando solo se mira la evolución interna (por ejemplo, sectores donde la tasa de reporte por mujeres es significativamente más baja que el promedio de la industria).
- Demuestra la madurez del programa ante el directorio, el comité de Auditoría y terceras partes como inversores, aseguradoras o clientes corporativos que cada vez más exigen ver indicadores de integridad.
Contrastarse con estándares internacionales (ISO 37001, ISO 37002, Ethisphere World’s Most Ethical Companies, evaluaciones EcoVadis) da a los equipos de Compliance un lenguaje común para conversar con el negocio y justificar la inversión.
En conclusión: la cultura ética es un proceso continuo
La tecnología provee la infraestructura para reportes seguros, accesibles y trazables. Pero una cultura ética sostenible requiere cuatro ingredientes que ningún software reemplaza:
- Un mensaje consistente desde el liderazgo
- Comunicación transparente y bidireccional
- Estrategias de engagement adaptadas a cada realidad local
- Medición, benchmarking y formación continuos
Cuando Compliance, RR. HH., Legales y Auditoría trabajan alineados sobre confianza, comunicación y rendición de cuentas, hacer lo correcto deja de depender del heroísmo individual y se vuelve parte del cómo trabajamos acá.
El 81% confía en que la organización va a investigar. El 52% igual decide no hablar.
Cerrar esa brecha requiere más que tecnología: requiere que quien recibe la denuncia esté entrenado, que el canal sea conocido y que el primer contacto — aunque sea en un pasillo — genere confianza.
En PuntoSafe, quienes gestionan ell canal tienen capacitación incluida desde el día uno. Y pueden cargar un caso aunque la persona esté sentada enfrente, garantizando los mismos estándares de trazabilidad y confidencialidad.